論「疑人不用，用人不疑」之謬

jiunn36

　　自古以來，「用人不疑，疑人不用」作為使用人才的一個原則，一直被世人稱道，幾乎是中國人的一大傳統，也是中國官方和企業等領導層用人的標準。「疑人不用，用人不疑」這句話的意思是：對信不過的人不能任用；對被啟用的人，則要充分信任，大膽使用，不必懷疑會幹壞事、錯事。這句話，作為傳統的用人觀被長期推廣。今天看來，既有積極意義，但也有其局限性，容易產生一些弊端。
　　所謂「用人不疑」，因為不疑，所以放心，所以可以出成績，所以事業可以延續發展。在古代政治權力私相授受、信息溝通困難的情況下，「用人不疑」確實有一定的適用空間。臨陣拜將，疑心重重，不是用人所長，反倒對衝鋒陷陣的將士心生疑竇，是很難齊心協力、克敵制勝的。尤其是在戰爭中，由於「將在外，君命有所不受」，「用人不疑」對於發揮將領的主觀能動性具有相當作用。即使在今天，「用人不疑」作為政府行政或企業管理的授權原則，在法定授權範圍內發揮人才的主觀能動性，也有積極的意義。然而，在現代社會，假如繼續把「用人不疑」作為領導幹部任用的一項原則，則會帶來較大的損害。
　　「疑人不用」好像也無可挑剔，但誰能真正做到呢？
　　 「疑人不用，用人不疑」是中國傳統的信任方式，用在企業管理上那就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什麼都管。無獨有偶，美國通用電氣CEO韋爾奇的經營最高原則是：「管理得少」就是「管理得好」。這是管理的辯證法，也是管理的一種最理想境界，更是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平台。
　　凡是人才都希望被信任。信任，可以給人以信心和力量，使人才無所顧忌地發揮自己的才能。《資治通鑒》中提醒後人：如果用人多疑，「上不信下，下不信上，上下離心，以致於敗」。由於有時情況不明，可能產生的流言蜚語，特別是由於忌能者的誣陷進讒，以至於誤傷人才，毀掉事業者，古今舉不勝舉。三國時的劉備舉賢任能，知人善任，他的部下，文有孔明、龐統、法正等相佐；武有「五虎上將」效力，可謂盛極一時。與之相反，他的兒子劉禪聽信讒言，懷疑諸葛亮有「異志」，把諸葛亮從前線召回，貽誤了進取中原的寶貴戰機，後又冷落姜維，終被魏國鑽了空子，而亡國禍身。可見，「用人不疑」的人才觀，在一定歷史條件下有其積極意義。
　　但是真能「用人不疑」，就是聖人也難以做到。
　　話說開創了中國教育先河的中國大教育家孔子，最鼎盛時弟子三千。其中最能信得過的莫過於顏回，他是孔子的得意門生。孔子周遊列國的時候在陳國非常淒慘，經常是餓著肚子，有一次有七天沒有吃東西了，實在走不動了，孔子就在路邊躺下休息，命顏回去討點吃的東西。顏回到附近人家好不容易討得幾碗白米，趕緊生火做飯。再說孔子年邁之人，腹中飢餓難忍，人在旅途好不辛苦，不覺已進入夢鄉，夢中夢見自己已過世的父親，問他如今功名如何！夢中父子相對無言，猛然間醒來原來是南柯一夢。心中只覺得悻悻不快。這時他看見正在做飯的顏回，被青煙嗆的直是咳嗽，又一看，顏回把手伸到鐵鍋內，順手抓了一把米飯放在嘴裡吃了起來。
　　孔子尋思，顏回是個老實人，也是個知書達理之人，不會這樣偷著先吃東西啊！又一想，這世道不好，人心叵測，尤其是在這患難之時更是難說呀？既然這樣，還是要先把事情搞清楚。孔子把顏回叫到跟前說：「剛才我在夢中夢見我的父親，心中甚是不悅，我要用些乾淨的米飯祭典他老人家，你去準備吧！」
　　顏回這下急了：「不行，剛才做飯的時候，有些煙灰掉在飯裡面，棄之可惜，我就把他抓起來吃了，現在這飯已經不乾淨了，不能用來祭典了呀！」孔子聽罷顏回之言，心中一怔，這才搞清楚了事情的原委，險些冤枉了顏回，才明白方才自己的判斷是錯誤的，看來這信任是不容易做到的。但聖人就是聖人，馬上頓悟：這人心的判斷有時也是靠不住的，看樣子人世上這懷疑是每個人的天性啊！於是，孔子覺得有必要將今天的這件事情總結一下，給後人提個醒，於是把隨行的弟子全叫到跟前，萬般感慨並鄭重其事地說：「人所相信的是自己的眼睛，但眼睛看見也不一定就是判斷正確的。人所依靠的是自己心裡的判斷，而自己有時心裡的判斷也是靠不住的。你們必須牢記：『要想做到實事求是是多麼的不容易啊！』」
　　顏回趕緊記錄下孔子的原話：「所信者目也，而目猶不可信；所恃者心也，而心猶不足恃。弟子記之，知人固不易矣！」可見以孔子之聖，面對顏回這樣的賢人，也做不到不懷疑，云云眾生，能做到：用人不疑，疑人不用麼！
　　在企業裡，作為老闆或者高管，把一個數千萬或者數以億計的公司或者項目交給一個人去打理，「用人有疑」是正常而且是正確的，「不疑」倒不正常。筆者以為，「用人不疑」畢竟是傳統的觀念，是特定歷史時期的產物。現代社會複雜多變，社會管理、社會控制要求高度的規範化、科學化，而「用人不疑」的用人觀，常常帶有很強的主觀隨意性和非規範性，容易引發一些弊端，形成體制上的縫隙和漏洞。
　　首先，「用人不疑」可能導致當事人專斷、驕橫、放任。如成克傑(全國人大常委會原副委員長)、荊福生(原福建省委常委、宣傳部長)、胡長青(江西省原副省長)之類，初期雖然取得一些政績，被視為「功臣」、「能人」，於是，他們大權獨攬，獨斷專行，聽不得不同意見。權力如果不受制約監督，必然走向腐敗。
　　大至政府黨風廉政建設，小到企業內部管理，都是一個系統管理工程，需要從多方面進行綜合治理，需要改革一些不適應的領導選任制度，改變傳統「用人不疑」的舊觀念。對「症」下「藥」，制定完善組織(企業)內監督和約束機制，對被提拔重用的領導幹部，既要關心、愛護、信任和支持，又要嚴格加以監督管理(比如成立投資決策委員會、督察委員會)，兩手並用。
　　「用人不疑」對組織(企業)領導幹部自身危害更大。任何人才的成長和進步都離不開組織的培訓，更離不開群眾的監督。而上級領導「用人不疑」，對領導幹部不監督、不提醒，本身就是嚴重失職。一些上級領導往往對一些領導幹部疏於管理，失於監督，一味的表揚，對出現的苗頭性、傾向性問題不批評，不提醒，不願意得罪人，對不同意見聽不見、不願聽，導致一些領導幹部驕傲自滿，私慾膨脹，最後走上違法亂紀的道路。
　　從心理學的角度來講，人總是處在不斷地變化中，此時清醒，彼時則可能糊塗；此時為君子，彼時則可能為小人。更何況，不管是從心理的角度還是從人際關係的角度，管理雙方彼此建立信任感還需不斷地磨合。從這個角度講，「用人不疑，疑人不用」的前提幾乎不存在。從企業管理的角度講，管理者能夠做到「物盡其才，人盡其用」就是比較理想化的了，用人不疑太過於苛刻和不現實。
　　因此，筆者以為，應當摒棄「用人不疑」的用人觀，樹立「用人當疑」的新用人觀。即使通過認真考察，沒有發現問題的人，仍然要「疑」，仍然要加強對他們行使權力的監督制約。但要有原則，用《大秦帝國》CEO商鞅的話說是「法不誅心」：只要你沒有實際實施，怎麼想使壞都沒有罪的。老世族在密謀對付商鞅，破壞變法時，手下建議商鞅先下手為強，商鞅對手下說，法不誅心，只要他們沒實施，就沒有罪，等他們實施了，再依法論罪。」
　　但是，反過來說，我們選拔幹部、起用人才，也是一樣，不能拿不起來放不下，玩味再三，就是下不了決心，而要學習曹操，具備強大的「懷疑能力」，敢於用人。如果不明是非，沒有依據(只看到表面，像孔聖人懷疑顏回偷吃)，只憑「一面之辭」，便對已作出較大貢獻的管理者懷疑，進行不必要的「督查」、或者審查無止無休，在這種情況下，誰能心情舒暢、專心致志地放手工作？
　　對於「督查」，筆者以為，作為被疑者(人才)，大可不必委屈，只要講原則、思想正派、作風正派，是不會因此而心虛膽怯的。只是一些「督查」，鬧得企業人人自危，改革步履艱難，甚至生產經營都不能正常進行，就很不好了。因此，筆者以為，「用人當疑」是有限度的，如果聽風就是雨，大概不是思想端正、心理健全的表現！　　
　　筆者不僅認為「用人當疑」，而且在經過認真審核，覺得某人適合某崗位，只要有相應制度、協議制約，如疑人者(老闆)和被疑者(管理人員)之間有相關互相約束機制(比如「契約關係」)，「疑人」也當用。古往今來，無論是一個國家的治理還是一個企業的管理都是一樣，要真正做到「用人不疑，疑人不用」是不容易的。老闆或者管理人員必須時時刻刻保持高度警惕，不僅要設置「固定探頭」，還必須設置「移動探頭」，做到企業上下信息通暢，心裡有數。如果哪個老闆「用人不疑」，企業肯定要被整得一塌糊塗；如果老闆「疑人不用」，那公司裡除了他自己，再也找不到讓他不疑的人，那樣，公司裡的人都得走掉，最後只剩下老闆一桿槍的地步。因此，我認為，現實的做法應該是：用人當疑，疑人當用。
　　筆者以為，企業處於不同的發展期，用人策略的使用則有所不同。比如，在企業初創期，有多少員工，老闆一目瞭然，對於員工的工作能力等各方面的情況都瞭如指掌。這個時期，當然要採用「用人不疑，疑人不用」的人才策略。這樣可以依靠此策略來籠絡人心，用領袖魅力吸引下屬的忠誠與奉獻。然而，當企業已有千軍萬馬，這個策略就不符合客觀規律了。老闆不可能看到所有員工的業績表現、瞭解每個下屬的能力、性格和忠誠度。舉一個例子來說，一架飛機，如果只承載幾位熟悉的朋友，就沒必要進行安檢，因為我們瞭解，他們不可能會劫機。但是，如果飛機將要承載更多的其他我們並不知根知底的乘客時，就必須要通過安檢來保障全機人員的安全問題。所以，隨著企業的不斷發展壯大，業務規模逐漸擴大、人員逐漸增加時，人才需要靠科學制度進行選擇，用人也需要合理的制度體系進行配合和管理。
　　當然，筆者所謂的「疑人當用」，並非是懷疑員工的道德品質，更多的是老闆是否願意放開員工手腳。現在企業有這樣一種現象，老闆們每天做的事情紛雜得很。甚至連面試、招聘等工作都要一一過問，連1元錢的資金審批權限都掌握在自己手裡。這其中有一個潛在的原因就是：他總認為員工們幹不好，總覺得他們做得不夠徹底，非要親自過問才放心。事無鉅細並不見得一定是好事，尤其是對於各位管理者來說。美國通用電氣前CEO韋爾奇也曾經說過，「管理得少」就是「管理得好」。
　　什麼叫「用人不疑」？「疑」並非是懷疑和不信任，而應該是「約束和監督機制」。什麼叫「疑人照用」？「用」並非是提拔和犒賞，而是人盡其才，將人才安排到適合他的位置。　　
　　看過《三國演義》的人都認為：曹操多疑、奸詐，比如誤殺他父親的老友呂伯奢全家老少八口，比如「夢殺」待從，故人們稱他為奸雄。此種性格也導致了他後來的中風而死。然而，另一方面，曹操又「用人不疑」，比如，他對待降將和投降的文人策士的態度。曹操最初起家靠的是父老鄉親，比如夏侯惇、夏侯淵、曹仁、曹洪，當然還有早期的樂進、李典，但是曹氏集團後來的核心層中幾乎沒有保留這些人的重要位置，而絕大部分都是投降過來的降將。比如張遼，原來是呂布的人馬；徐晃，原來是楊奉的人馬；臧霸本是陶謙方面的，後降呂布，投降曹操後，官渡之戰時曹操居然把青、徐二州交給他，如此大任交給一個名不見經傳的降將，體現了曹操用人之大膽；張繡，是殺害曹操長子曹昂、愛將典韋的敵人，投降過來後一樣得到重用，而出此計殺人的賈詡最後居然做到了尚書令！曹操手下兩大最為傑出的天才謀士荀彧、郭嘉，原來是侍奉袁紹的。到了曹操這裡後，曹操每每對他們的智慧讚歎不已，從來不懷疑他們還念舊主之情出壞主意害自己，要知道荀彧可是受到了袁紹的非凡禮遇和重用的。郭嘉也是看到袁紹昏庸而棄袁投曹的，甚至事後還作出了著名的「十勝十敗論」來比較袁和曹，郭嘉對袁和曹二人的比較可謂入木三分。郭嘉每出奇計，曹操都能依計而行。
　　很顯然，「用人不疑」與「疑心很重」是矛盾的。我們只能說，曹操具備強大的「懷疑能力」。懷疑能力就是能夠準確的判斷一個人是可信的還是不可信的。懷疑能力就是準確的判斷力。他知道哪些要懷疑，哪些不用懷疑。曹操作為一個好老闆，是非常會用人的，他十分清楚「爭天下必先爭人」。曹操的好不僅在於其用人之術，更在於其用人之道。也就是說曹操善於「洞察人性，洞悉人心」。他知道他的將士跟著他出生入死是為了什麼，有時候感情的維繫比利益的維繫更為重要。此時此刻，拋出一些肺腑之言，的確可以鼓舞士氣，甚至籠絡人心。
　　現代社會，人心浮躁，對員工來說工資、職位、福利等個人利益似乎是人們最終追逐的。但有一個規律是，「人才擇賢主而歸附」，只有在一個好老闆手下工作，才會實現自己最大的人生價值。所以各位老闆們也請不要忘記，無論什麼時候，攝取人心都是非常重要的一環。如何能更好地提高員工工作的積極性，關鍵在於老闆們對人心、人性的透徹理解和把握。
　　綜上所述，筆者以為，在現實的環境中，管理者要做的是「用人當疑，疑人當用」。這是對人才價值利用的最大化，是人盡其用的人才觀，而管理中要做到擯棄疑慮，就要通過完善的組織架構、明確的崗位職責、科學的流程管理、合理的績效考核、完善的制度和一套合理的監督機制來完成。因為沒有監督的權力會造成腐敗，有了好的機制和制度，壞人不敢做壞事；沒有好的機制和制度，好人也會變成壞人。但過分的懷疑，沒有制度上的空間，會造成人人自危，不敢做事，捆住手腳。
　　作為被疑者(人才)，也不用委屈，接受老闆監督是正常的，只要按照互相約定好的協議、規章制度行事，做到人盡其職，被老闆(管理者)賞識，讓老闆(管理者)少些疑慮，並參與管理過程中信任機制的建立和監督機制的完善，少做些讓管理者擔心或者不放心的事情，積極配合企業的崗位、流程、監督考核機制，在管理系統中能夠盡忠職守、發揮才能。
　　雙方如能達到這種默契配合，才是現代管理所要達到的境界。因為，現代管理區別於傳統管理的特徵之一就在於能否領導一群原本並無聯繫的人，朝著一個共同的目標前進。對於這樣一些原本並無聯繫的人來說，彼此的懷疑、猜測在所難免。但是我們摒去傳統意義上的理解，堅守企業內部的約束和監督機制，這些原本無干係的人即形成了彼此的信任渠道。